国有企业“人”的管理(精选多篇)

国有企业“人”的管理_企业文化论文

国有企业因行业、地域、人员等因素而各具特点，要成功经营一个国有企业，其模式也是因企而异、各不相同。在这其中，从对人的管理角度来看，国有企业又有其共通之处。对此，西方经典管理理论和中国文化，都能给予我们以极大的启发。以下谈几个观点。

“因岗找人”而非“因人设岗”

　

　企业领导必须明确，一个岗位需要什么样的人，然后再考虑从哪里找到这样的人。企业内部有合适的人，可以优先考虑；若没有，可以考虑到外部市场去寻找“千里马”。

这里暗含了一个前提，就是岗位必须清晰。有了岗位，就有了相对稳定的责任、报酬、利益和风险，这些不会因人而改变。国有企业以前最大的问题，就是形成人与人的关系，而不是人与作业的关系。而西方企业的成功之处，在于每个岗位都有它的标准：我的上游是什么、下游是什么，我对谁负责、我负多大责任、拿多少报酬……这是最原始但也是最基础的管理。在此之上，西方企业强调“动”，即调动人的积极性；这一过程不能倒过来。对于国有企业来说，规范的工作还没有做好就强调“动”，这是要出问题的。西方之所以现在大讲人道，是因为其法律体系已经相对比较完备了；而在中国，法律体系还没有完备的时候大讲人道，可能会出问题。国有企业要基于自身背景上谈问题，不能鹦鹉学舌。

“激励”和“约束”两手抓

无论什么时候，“激励”和“约束”都要两手抓。这两者实际上是一个硬币的两个侧面，都是企业和员工之间的博弈过程，其目的是为了更好地平衡短期利益和长期利益之间的关系。

不排除少数人有长远的眼光和自觉的意识，但对绝大多数人来说，还是需要激励。激励重在是否足够有效，太大，企业的成本过高；太小，起不到相应作用。要做到适度、适量，这就是技巧问题。同时，对于这些人还有一个假设，那就是有私心，可能会犯错。这就需要约束，约束也要有技巧，否则会扼杀人们的活力和创造性。约束应当是一把达摩克利斯之剑，总悬在头顶上，但不要落下来杀人；总爱用剑杀人的企业不是好企业。应该让大家都知道有这么一些约束，而去主动遵守，如此最好。约束“宜软不宜硬”，不要像捆绑手脚的绳子一样，而要像足球场的边界线：一旦出界，裁判就会吹哨；而在足球场内，无论怎样踢都行。约束肯定会对激励形成副作用，这就要求平衡。

对象不同、目标不同，具体的激励和约束方式也会不同。比如，对于管理层而言，股东会通过期权等方式进行激励，也会通过监事会、财务监察和规章制度等方式进行约束。这些方式是互为补充、此消彼长的关系。

有策略地改变人们的观念

国有企业一个很大的问题就是人们的观念陈旧、保守，对新事物持抵触甚至反对的态度。市场和企业的内在要求，加上企业领导人的改革意志等种种因素，都要求国有企业的人们改变旧有的观念。但这些观念根深蒂固，直接猛烈冲击可能引发人的巨大心理波动，进而给企业带来破坏性震荡。所以，改变国有企业人们的观念，必须要有策略。

一是不能急，不要全盘否定。对于任何一种观念来说，不见得都是错的。要分清楚哪些是对企业发展不利的，哪些是可以引导的，哪些是可以鼓励的。没有哪种文化是完全落后的；国有企业在计划经济体制下发展了这么多年，人们往往形成了很强的企业归属感和责任感，很和谐的“大家庭”的氛围等等，这些都是正向的，都是财富，可以很好地加以利用。

二是要遵循一个原则，即“三三制”。新事物的出台，肯定会冲击既得利益群和旧有文化观念。“三三制”就是让1/3人的利益由于新的政策受到损害，1/3人的利益基本不受损害，1/3人的利益得到明显的提高。无论如何达到何种目的，决不能使50％以上的人受到损害；即使过渡性政策，也必须让2/3以上人的利益不受损害或提高。这样一来，组织内部对改革的阻力、抵抗力会小得多，新的政策就容易推进。维持“反对者”、“不表态者”和“支持者”力量的合适比例，符合国有企业平稳过渡的现状。不是不改变旧有观念，而是要有策略、分阶段地去改变。

重视企业中层：车厢挂钩

企业家好比车头，牵引整辆列车前进。企业各个流程好比车厢，越规范越能保证列车稳定行进。而拉动车厢的关键是车厢挂钩，企业中层就好比车厢挂钩。车头固然重要，挂钩也是万万不可缺少。

所有的挂钩都要能够拖动整个车厢，也就是说，整个中层要足够有能力带动下属。中层的角色在企业中非常重要，他们既要理解高层的意图，领会企业发展的前景，还要有领导力，带动下面的员工。任何一个挂钩坏了，后面所有车厢都要趴窝；同样，很多企业的人力资源问题，不是出在下层，而是出在中层。足球运动中也有“中场发动机”的说法。中层这个环节的人很难选，也很难留。中国传统的“官本位”

体系，职务就是地位，就是报酬；中层一旦有些想法，有些业绩，就被提到企业的高层去了。这就涉及到中层的激励问题；对那些在团队中威信很高、能很好领会领导意图、高效完成工作的人，更适合做中层；不要一味地提升职务，可以采取更大的物质激励，比如待遇超过一般的高层，为什么不可以？对企业的贡献大，就应该获得高回报；国有企业在分配方面的传统惯性需要

突破。激励只有一个原则，即依据对企业的贡献大小，相应地给予激励，除此之外没有别的框框。

正确理解“以人为本”

人肯定是企业最重要的因素。从这个角度去考虑，每个人都要在组织中找到一个角色，每个人的才能都要得到充分发挥。但需要澄清的是，“以人为本”不是以个人为本，而是组织整体效能最大化。从系统论的角度来看，只有个体的次优才能达到总体的最优，永远不可能是个体的最优达到总体的最优。个人能力是一个点，人和人之间的协同能力又是一个点，如果它们能构成两个共振圆点，就会使周围的能量形成共振波，但不要形成一个“谷”，而是形成一个“峰”。

有些国有企业从外面请进来的领导人薪资水平过高，激励了一个人的积极性，但却打击了企业内很多人的积极性，这个企业不可能搞好。高管团队、中层管理团队要有协同性；团队要有组合，既要有务实的人，如生产管理、销售，也要有务虚的人，如战略研究，而企业领导应当均衡好务实和务虚这两个方面。

国有企业只有“以人为本”，充分调动每一个人的积极性和能力，才会达到和谐状态，才会促进企业的有序发展。

第二篇：人社部称要改革国有企业工资总额管理办法

人社部称要改革国有企业工资总额管理办法

赵鹏

2014年10月31日07:24来源：京华时报手机看新闻

原标题：我国将加强调控高收入行业工资

本报讯（记者赵鹏）昨天，人社部副部长邱小平透露，要改革国有企业工资总额管理办法，加强对高收入行业工资总额和工资水平的调控。另据媒体报道，原有综合性《工资条例》很可能被拆分成单项条例出台，等以后时机成熟，再出台综合性条例。

据介绍，按照方案轻重缓急，《工资条例 ……此处隐藏4062个字……是由班组来完成，如果企业班组的管理工作执行得不到位，各个控制环节掌握得不好，照样会失去市场，企业也就很难发展，特别是国有企业都是涉及到国家经济命脉的主干企业，一个企业的员工总数往往达到几千人，甚至上万人，而班组的员工人数一般占企业总人数的90％以上，可以说，只有班组的稳定才能使整个企业稳定，乃至社会稳定，所以研究国有企业班组管理不仅仅是企业的自身需要，也具有社会政治意义。对于国有企业来说班组管理与局厂的高层管理具有同等重要的作用。

关键词：国企，班组，管理

introduction to state-owned enterprise team management abstract: team is the cornerstone of enterprise. the state-owned enterprise team management is not only the enterprise's own needs, in view of the situation of state-owned

of enterprise team is management is analyzed to find out, team management

thinking.

the bureau of state-owned enterprises factory workshop team often known as senior

at the managementmiddle-level management state-owned enterprises discussed in this paper, a new method of new grass-roots level, we usually think that as long as the enterprise's high-level decisions indeed, able to

grasp the market, middle and first-line according to perform. but in fact, because the state-owned enterprise in choose and employ persons, special company in appraisal and incentive system, workshop, the team is not so simple. if the whole state-owned enterprises as a pyramid, the team is the pyramid of base layer, enterprise most of the work tasks, is being done by the team, if the team's management work of the enterprise can not get, each control links to master well, the various control links to master well, so will lose market, it is not easy to development of the enterprise, especially the state-owned enterprises are involved in the national economic lifeline of backbone enterprises, the total number of employees of an enterprise, often leading to thousands of people, even tens of thousands of people, the number of employees and team generally more than 90% of the total number of enterprises accounted for, can say, only the stability of the team can make whole enterprise stability, and even social stability, so the team management of state-owned enterprises not

only is the enterprise's own needs, also has social and political significance. team management for state-owned enterprises and board factory senior management are equally important role.

keywords:

management

state-owned enterprises, team

第五篇：国有企业管理上的弊端

国有企业管理上的弊端

我国进行的改革开放, 主要是从经济领域开

始的, 重点也是在经济领域。同时, 国有企业的改 革又是经济体制改革的重点, 尤其是在我国决定 实行市场经济, 并成功地加入了wto之后, 国有 企业的改革更是与国民经济和社会的健康发展甚 至社会的稳定休戚相关。但实践上, 我们发现国 有企业的改革进行得并不顺利, 尽管取得了一定 的成绩但是国有企业的经济效益相对于它所应该 达到的要求还相差甚远, 有的国有企业在改革后 甚至出现了大规模的倒退和滑坡。这就更是与我 国经济改革的初衷南辕北辙。我们常说, 改革国 有企业, 就是要改革国有企业落后的管理制度, 因 此, 我们有必要从企业管理的角度, 审视一下国有 企业的现状、找出出现这种状况的原因以及脱离 这种困境的方法。

(一)人力资源管理落后

这里讲的人力资源, 包括高层管理者和普通

职工, 两者中的任何一方, 都对企业的发展起着重 大的作用, 所以随着改革的深入, 各种不同所有制 的企业都认识到了人力资源管理的重要性, 而且 大多为了管理人力资源而成立了专门的管理机 构, 但是我们却发现, 国有企业在这两者的管理上 存在很大的瑕疵。

在摒弃了计划经济体制和把企业管理者与行

政级别挂钩的混乱做法后, 国有企业并没有建立 起一套真正行之有效的、能够公平和准确选拔人 才的机制。表面上, 国有企业经过股份制改造, 由 原来国家的

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